Es gibt vermutlich kein Thema, das in der modernen Arbeitswelt häufiger diskutiert wird als Motivation. Kaum ein Führungskräftekongress, kaum eine Managementzeitschrift und inzwischen kaum noch ein LinkedIn-Feed kommt ohne Hinweise darauf aus, wie Menschen motiviert, begeistert oder emotional gebunden werden können. Seit Jahrzehnten produziert die Arbeitswelt eine kaum überschaubare Menge an Ratschlägen, Modellen und Konzepten. Die gute Führungskraft soll wertschätzen, zuhören, fördern, coachen, inspirieren, transformieren und möglichst nebenbei noch die Unternehmensziele erreichen. Wer all diese Anforderungen gleichzeitig erfüllen möchte, müsste wahrscheinlich übernatürliche Fähigkeiten besitzen.
Die eigentliche Merkwürdigkeit besteht allerdings nicht darin, dass so viel über Motivation gesprochen wird. Merkwürdig ist vielmehr, dass wir seit Jahrzehnten erstaunlich genau wissen, wodurch Menschen motiviert werden, sich aber an den Problemen der Arbeitswelt dennoch so wenig verändert hat.
Die wissenschaftliche Literatur ist in diesem Punkt bemerkenswert eindeutig. Bereits Ende der 1950er Jahre zeigte Frederick Herzberg, dass Menschen keineswegs allein durch Geld motiviert werden. Anerkennung, Verantwortung, Entwicklungsmöglichkeiten und die Erfahrung, etwas Sinnvolles zu leisten, erwiesen sich als deutlich wichtiger für langfristiges Engagement. In den folgenden Jahrzehnten bestätigten zahlreiche Studien diese Befunde. Edward Deci und Richard Ryan entwickelten ihre Theorie der Selbstbestimmung, Albert Bandura erforschte die Bedeutung von Selbstwirksamkeit, Organisationsforscher untersuchten Vertrauen, Führung und Zusammenarbeit. Die Namen änderten sich, die Ergebnisse kaum.
Man könnte zugespitzt formulieren: Die moderne Arbeitswelt leidet nicht an einem Mangel an Wissen. Sie leidet an einem bemerkenswerten Überschuss davon. Vielleicht liegt genau darin das eigentliche Rätsel. Denn wenn die Ursachen bekannt sind, warum wiederholen sich die Beschwerden seit Jahrzehnten mit einer fast schon ritualisierten Regelmäßigkeit? Warum beklagen Beschäftigte in Deutschland, den USA, Schweden oder Australien immer wieder dieselben Dinge? Warum sprechen sie über mangelnde Wertschätzung, fehlende Entwicklungsmöglichkeiten, schlechte Führung und das Gefühl, lediglich eine Nummer in einem größeren System zu sein? Und warum klingen die Antworten der Führungskräfte oft erstaunlich ähnlich? Auch sie berichten von Überlastung, widersprüchlichen Anforderungen, fehlenden Ressourcen und Organisationsstrukturen, die sinnvolle Arbeit eher erschweren als erleichtern.
Die klassische Managementliteratur beantwortet diese Frage meist mit einem Verweis auf individuelle Defizite. Führungskräfte müssten besser führen, Mitarbeitende engagierter sein, Teams effektiver kommunizieren oder Organisationen ihre Unternehmenskultur verbessern. All dies ist nicht falsch. Es bleibt jedoch an der Oberfläche.
Die Soziologie interessiert sich traditionell für eine andere Frage. Sie fragt weniger nach den Eigenschaften einzelner Menschen als nach den Bedingungen, unter denen Menschen handeln. Sie geht davon aus, dass Verhalten selten allein aus Persönlichkeit erklärt werden kann. Wer verstehen will, warum Menschen so handeln, wie sie handeln, muss sich die Strukturen anschauen, in denen sie handeln.
Vielleicht haben die meisten Organisationen gar kein Motivationsproblem. Vielleicht haben sie ein Strukturproblem.
Genau hier wird die Diskussion spannend. Denn betrachtet man die moderne Arbeitswelt aus dieser Perspektive, dann erscheint Motivation plötzlich in einem anderen Licht. Das Problem besteht möglicherweise gar nicht darin, dass Menschen nicht motiviert genug wären. Vielleicht besteht das Problem vielmehr darin, dass Organisationen Bedingungen hervorbringen, unter denen Motivation systematisch verloren geht. Diese Beobachtung klingt zunächst provokanter als sie ist. Niemand beginnt seine berufliche Laufbahn mit dem Ziel, möglichst wenig beizutragen. Kaum jemand startet ins Berufsleben mit der Absicht, zynisch oder gleichgültig zu werden oder innerlich zu kündigen. Die meisten Menschen möchten etwas lernen, etwas bewirken, Anerkennung erfahren und das Gefühl haben, dass ihre Arbeit einen Unterschied macht.
Interessanterweise ähneln sich darin die Generationen stärker als die öffentlichen Debatten vermuten lassen. Die Generation Z möchte nicht grundsätzlich etwas anderes als die Babyboomer. Sie formuliert manche Erwartungen lediglich offensiver und ist weniger bereit, dauerhaft Bedingungen zu akzeptieren, die frühere Generationen oft schweigend hingenommen haben.
Damit verschiebt sich die Perspektive des gesamten Buches. Die Frage lautet nicht mehr, wie Menschen motiviert werden können. Die spannendere Frage lautet, warum Organisationen so häufig Bedingungen schaffen, unter denen Motivation verschwindet. Oder noch zugespitzter: Vielleicht haben die meisten Organisationen gar kein Motivationsproblem.
Vielleicht haben sie ein Strukturproblem.
Genau an diesem Punkt beginnt die Geschichte der selbstwirksamkeitsorientierten Organisation.